| 加入桌面
 
 
当前位置: 云浮企业网 » 资讯 » 创业故事 » 约翰·奎尔奇:重度用户最不忠诚,中间用户的钱才最好赚

约翰·奎尔奇:重度用户最不忠诚,中间用户的钱才最好赚

放大字体  缩小字体 发布日期:2017-05-18  来源:云浮企业网  浏览次数:45

5月14/15日,深圳,全球营销权威约翰·奎尔奇在混沌研习社,系统阐述如何在数字时代构建《企业的突破式营销》。

约翰·奎尔奇说, 所有人追逐重度用户,觉得可以得到更多的订单, 但重度用户非常精明,能更好理解产品的性价比进行取舍,是最不忠诚的。 最好挣钱的是中间用户,他们并不能独立分析产品, 你可以充分利用这种“无知”,成为他们信任的品牌。

演讲者| 约翰·奎尔奇 ( 哈佛商学院教授, 曾任伦敦商学院院长、中欧国际工商学院副院长)

我最早来中国是1981年,对中国很了解。每一次讲市场营销,我们总是从消费者开始。


哈佛商学院教授约翰·奎尔奇到混沌研习社主讲《企业的突破式营销》

你的客户是你的头号资产

企业的目的就是要创造并留住客户,营销是战略的起点。你的客户是你的头号资产,你所有现金流的来源,你所有增长的来源,也是你的品牌内涵的公司声誉的共同创造者。

举个例子

强生大概35年前的时候,产品泰诺出了问题,有人吃了以后中毒了,强生没有隐藏这个事,撤了所有的药品。然后重新设计,重新推出这个品牌,市场份额更高了。

为什么这样?因为消费者信任强生品牌,他们放心。 当时强生的CEO说:

公司的品牌价值,是你过去的营销努力,为你顾客那里赢得的全部积累信任的净现值。

一个人因为选择你的产品被毒死了,有多少企业会撤销这个产品呢?也许百度的李彦宏可以学到什么。

强生有一个所谓的信条,顾客第一,员工第二,服务社区第三,股东最后。

“一个将顾客放在第一位、股东放在最后一位的公司信条,最终使得两个群体都获益。”

——吉姆.博克(强生前CEO)

市场营销到底是什么?

发展强大的客户洞察,以便回应客户明确的和隐藏的需求

利用这些洞见,推出具有竞争优势的产品和服务

就这些产品和服务进行品牌建设、分销并向客户传播,由此创造价值

通过有利可图的定价来获取价值

如果我们对营销进行分解,那么起点就是客户洞察,第二是如何上市,第三是五个决策领域:品牌,产品,传播,定价和分销。

溢价:星巴克的例子

星巴克代表溢价战略的公司, 他的价格跟咖啡的质量没有关系,主要是店内的体验和氛围,人们需要安全的地方放松和社交。

这变成了一种渴望,不管在世界哪个地方。创始人把它描述为生活中的第三空间,类似于小区的广场。

价值:西南航空的例子

传统航空公司通过增加更多的功能和特性进行竞争,所以不断提供价格。西南航空发现了一个注重价值的细分市场,对他们来说,少即是多。

西南大幅降低成本及价格,只飞短途航线,因为你可以很快换飞行员,这就使成本比较低。

品牌建设:雷克萨斯例子

丰田意识到品牌的延伸是有极限的,需要一个新的品牌以针对豪华车市场(不能有丰田的名字),于是有了雷克萨斯。

但同时也需要新的经销商、新的零售设计、新的销售方式以及全新的购买体验,因为顶端的消费者不会买丰田品牌的车。

产品:大众甲壳虫的 例子

1998年,大众重新推出复古设计的甲壳虫,充满了1960年代的怀旧气息,吸引很多顾客去大众的经销商。

但是去了之后,他们发现甲壳虫非常小,并不实用,于是在那里买了帕萨特、捷达和高尔夫。这是把产品的策略和竞销的策略进行组合的成功例子。

所以

品牌和产品政策,不仅仅是产品的功能性,还有服务、过程和体验。

传播:伏特加 的 例子

伏特加传播的策略就是建立差异化的品牌个性。他们在品类进行差异化的方法,不是味道,而是通过品牌个性区分。

所有的伏特加都是透明白色的,品牌个性可以成为一个关键的差异化来源。他们使用的是文字游戏的活动,抓住了市场里面最年轻群体的注意力,使用了绝对Absolut这个词。

广告宣传活动在20年里牢牢抓住了年轻群体细分市场的注意力。

定价:沃尔玛的例子

沃尔玛不是像一般零售店一样,每周选择某些产品特价以吸引客流,这样令人困惑且成本高昂,因为如果你要管理库存,特价产品的库存非常难以预测消费者到底买多少。

沃尔玛实施方便的每天低价格策略,供应商的促销费用按时间均匀分布,流动成本很低,库存可以预测,每日低价进一步降低了沃尔玛的成本结构,从而使得价格非常透明。

所以

定价政策的基本原则:价格=顾客价值 + 成本结构 + 竞争对手价格 + 公司战略,这四个因素都应该考虑到。

分销中有几个非常重要的问题:

1 首先:单一 vs 多个渠道?比如说星巴克不仅仅是通过自己的店卖产品,在美国,星巴克的咖啡超市也可以卖,航空公司的飞机上也有卖。

2 你是直接面对客户,还是通过间接的渠道?像戴尔是直接覆盖最终客户。

3 选择性vs 广泛的渠道? 如果你追求量,就要使用非常广泛的网络,但是如果是奢侈品牌,就要求你有选择的开店。

4 有两个问题非常重要,这个渠道里面谁做什么,谁会处理你产品的物理流动,还有利益的信息是怎么流通,最终谁拥有这个控制力。

举个例子

雅高是一个酒店品牌,他们成立数字订房渠道Room key,就是跟在线的平台携程或者去哪儿之类的进行竞争。

如果你是做酒店行业的话,你不希望你的价格控制在你控制不了的分销商手里,你希望对价格有控制力,雅高就是做到了这一点。

有这样一个问题

随着中国电商行业的快速增长,如果你是经过实体的分销渠道,越来越多的消费者在线购买了,这个时候你怎么可以打造非常激进的电商网络。

如果你是新创企业就直接上淘宝,成立自己的淘宝店站,因为你没有渠道问题。但是对于很多消费品的公司,他们必须担心数字电商渠道和传统渠道怎么平衡的问题。

三句话总结一下

“我们从不认为我们比自己的客户更出色。”

“我们认为我们的客户非常聪明,因此我们不能一味地坚持我们的方式去获得成功。”

星巴克说;“我们不是在运营5,000家店,我们是一家店在运营5,000 次。”

因为每一个不太一样,他们适应了本地的文化特点,外形和视觉跟当地融入一体的,这是尊重客户的另外一种方式。

细分市场必须具备可辩别、可持续、可获得和可盈利的特点。

定位驱动着营销决策中的一切

理解了客户洞察力的重要性之后,接下来讲一下客户细分及品牌定位。

有一点非常重要,细分市场不是产品群体,而是顾客的群体。细分市场必须具备可辩别、可持续、可获得和可盈利的特点。

真正好的营销计划不仅仅包括想要的客户,还包括拒绝服务什么客户,因为我们提供的产品或者服务只适合某一些细分市场。

这一点对于创业企业尤其重要,因为你刚刚创办企业,很希望有收入,但是如果什么要求都去满足,你的产品就没有清晰度了,没有差异化。

创业者要有勇气拒绝生意,不是每一个客户提的任何要求都接受,你必须要知道你想服务什么人,界定的服务方式实际上是界定战略的方式。

管理市场细分的复杂性是

随着市场的成长,它们会变得越来越复杂,越来越容易细分。

营销人员经常需要平衡多个细分市场之间的需求,以获得增长,并更新客户。

每次要瞄准新的市场会,增加你运营的复杂性成本, 好的公司可以同时应对多个细分市场,但是必须理解这样做的复杂性成本,必须了解定价对这个细分市场来说,是不是可以带来利润,同时又覆盖了复杂性成本。

只有当改变自己满足以某个细分市场的需求,从而获得的额外利润大于复杂性的成本时,才应该去进行市场细分。

有时会发生过度细分的情况。一旦过度细分,不仅生产成本增加,还给用户尤其是新用户带来选择困难,因为产品太多了顾客说算了不买了。

这个硬币还有另外一面,细分不足的例子。

举个例子

百得是在全世界排名第一的电动工具的品牌,非常强大,但是百得未能抓住快速增长的手工匠人细分市场对电动工具的需求。

因为这些专业人士到你的家里工作时,如果带的就是你买了但是没用过的电动品牌,对专业形象不够好。所以专业人员想要不同的品牌,让他在消费者眼中有附加价值。

MAKITA是日本品牌,他们做了一个新品牌应对手工匠人的需求,迅速拥有了50%的市场份额。

百得也觉得需要改变,他推出了DEWALT品牌,而且提供了高质量的服务支持,当你工具坏了,他们会在24小时内给你送备用的工具,将工人的停工时间降到最低,所以在一年之内就达到了40%的份额。

总结:

最好走在市场细分的前头,除此之外你需要考虑新的市场有什么特别的需求,可能不是产品功能,而是服务支持。

你一定要注意:

所有的竞争对手都追逐重度用户,他们觉得可以从那里得到更多的订单,金额更高。

但是重度用户更有经验非常精明,他们能更好理解产品的性价比取舍,往往会将采购分散在几个供应商之间,是最不忠诚的。

我们可以去思考一下,你们每一个公司的大客户,是不是给你带来的利润比例最高呢?他们其实是分散的。

所以要小心,不要过度追求重度用户群体,你最挣钱的是中间的,中间的人他们知道所有的供应商不是一样的,但是他们并不能自己独立分析产品。

因此你可以充分利用他们相对来讲的“无知”,成为他们比较信任的品牌。

关于定位:

我们再讲一下定位,你必须对细分客户进行分析,决定哪一个市场可以服务,然后做竞争对手的分析,提供一个利益包,这个包正好可以满足你选择的细分市场的需求。

对于你选择提供服务的市场细分,有一些利益对选择非常重要,有一些不是特别重要。

重点来看看“防卫式的利益”,就是消费者看不到产品的差异,但是不意味着这个利益不重要。

举个例子

航空公司在做广告的时候不会说: 我们过去时间里出现了一次坠机,其他公司出现了两次。

因为他们不希望把负面的东西提醒消费者,安全是非常重要的利益,不是差异化的因素,不能以安全进行营销。

VS

另外把安全作为关键利益的是沃尔沃车,大概30年前,沃尔沃发现在美国和欧洲中产阶级以上的家庭,往往是母亲接孩子上学,安全是非常重要的关键利益。

所以沃尔沃就开发出了营销的活动,在安全的出色方面进行了区分,但是只是对有小孩的细分市场。

沃尔沃最近做了一个声明,他们要继续安全的主题,说2020年的时候没有人会因为坐沃尔沃的车而死亡,就连你坐沃尔沃的车自杀都不可能。

定位要清晰。一个品牌必须有一个清晰的定位,因为定位,以及你的定位宣言驱动营销决策当中的一切。

举个例子

安飞士租车公司说:

“对于需要租车的商务人士来说,安飞士会给您提供最好的服务,因为我们的员工是公司的拥有者。”

就是说员工也拥有公司的股票的话,他们会提供非常好的服务。其他的大租车公司不是这样,他们的员工只是打工而已,我认为这是非常活的宣言。

VS

有一个很弱的定位宣言的例子:联合国儿童基金会,

“对于那些带来长久影响的人来说,联合国儿童基金会倡导世界上所有儿童的权利,而且我们拥有完成这项任务所需的权利、知识和资源。”

你觉得有信服力吗?只是一个很模糊,听了让人一点不觉得振奋的话,所以无效。

关于定位,也会有很多陷阱:

定位不足: 适合所有人的一切

定位过度: 把潜在的受众规模定位太小了,就是一个没有吸引力的利基市场

无定位: 意味着竞争对手替你做了定位,你的客户就会完全困惑了,不知道你代表什么


最优秀的公司他们是对于如何为客户解决问题充满激情,每天都重新获得顾客。

优秀公司对解决客户的问题充满热情

客户管理的目标:

获得并留住正确的客户。

依据精明程度、支付意愿 和终生获利潜力,分布应对不同的客户群体。

根据终生获利潜力来调整营销投资和服务水平

在细分市场的评估当中,要引入终生客户分析的概念,决定到底应该关注什么群体,到底给他们提供多少服务。

你要确认你的客户是谁,把每一个客户按照终身价值进行排序,客户给你提供的利率进行排序,他们在终生价值上进行差异化。

当然你跟这些客户还要进行互动,因此你应该收集客户的信息,使你从中学习,满足他们特定的需求。

第三点要制定一些定制化的解决方案来满足他的关键利益。不是所有的消费者都想要一段关系,也不是所有的消费者都值得给他一段关系。

你需要先获得他们的许可,尤其是当顾客对价格敏感时。营销人员必须要了解哪一些客户真正想寻找长期关系,哪一些客户只是做交易的处理。

客户管理的关键成功要素:

1、很多管理公司的人他们感兴趣的就是挣钱,他们对客户没有兴趣。最优秀的公司他们是对于如何为客户解决问题充满激情,每天都重新获得顾客。

2、他们的组织结构是围绕客户群体展开的,不是围绕产品设计的,他们的招聘、培训和激励机制都是客户驱动的。

3、客户应该出现在公司的仪表盘上,他们必须要有测量指标,并且使用这些指标作为测量公司业务的健康度。

客户驱动公司的例子:

在产品被我们的最终消费者扔掉之前,我们都一直对产品负责。

——松下

松下公司大概是55年前建立,那是在环境可持续发展变得时髦之前,他们就说,我们在产品被最终消费者扔掉之前,要一直对产品负责,不是卖给分销商就可以了。

我们认为服务就是顾客认为他们所购买的一切行为和反应。

—— 联邦快递创始人 Smith

我们认为联邦快递是递送包裹的,不是,他们要满足客户的需求,而且是通过他们做的行为和反应来满足客户。顾客的感知就是现实,而不是你做的是现实。

*本文根据约翰·奎尔奇5月14日上午在混沌研习社的课程内容整理而成。

本文由混沌研习社(微信公众号:dfscx2014)授权创业邦(微信公众号:ichuangyebang)发布,转载请联系混沌研习社,违者必究。

分享与收藏: 关闭窗口 打印本文 本文关键字:
 
推荐图文
推荐资讯
热点文章